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lunes, 25 de julio de 2011

El Portero del Bar... Reflexión.


Estimados Socios de Aprendizaje les tengo una fantastica historia para su reflexion empresarial.

Esta historia trata acerca de como las oportunidades a menudo están disfrazadas de tragedia.

No había peor oficio en el pueblo que ser “el portero del bar”
Pero ¿qué otra cosa podría hacer aquel hombre? De hecho, nunca había aprendido a leer ni a escribir, no tenía ninguna otra habilidad ni conocía otro oficio.

Un día, se hizo cargo del bar un joven negociante con muchas inquietudes, muy creativo y emprendedor y decidió modernizar el negocio.

Hizo cambios y citó a todo el personal para dar las nuevas instrucciones de su reglamento.

Al portero, le dijo: A partir de hoy, usted, además de estar en la puerta, va a preparar un informe semanal donde registrará la cantidad de personas que entran y además anotará sus comentarios y recomendaciones sobre el servicio."

" Me encantaría complacerlo, señor, pero no se leer ni escribir."
Le dijo el portero.

- "¿Cómo?… cuánto lo siento, pero indiscutiblemente tendré que prescindir de sus servicios, pues así no me es de utilidad".

- "Pero señor, usted no me puede despedir, ¡yo he trabajado en esto toda mi vida!…"

- "Mire, yo comprendo y lo siento mucho, pero no puedo hacer nada por usted, le vamos a dar una indemnización y espero que le baste hasta que encuentre otro trabajo u oficio. De veras que lo lamento y que tenga buena suerte".

Sin más, se dio vuelta y se fue. El portero sintió que el mundo se le venía encima. ¿Qué voy hacer, Dios mío?…

Recordó que en el bar, cuando se rompía una silla o se arruinaba una mesa, el lograba hacer un arreglo sencillo y provisional.

Pensó que esta podría ser una ocupación transitoria hasta conseguir un empleo, pero solo contaba con unos clavos oxidados y una tenaza arruinada.

Entonces pensó que usaría parte del dinero de la indemnización para comprar una caja de herramientas completa.

Como en el pueblo no había ninguna ferretería, tenía que viajar dos días en mula para ir al pueblo mas cercano a realizar la compra. Ensilló el animal y emprendió el viaje.

Habiendo regresado ya a casa, cierto día un vecino llamó a su puerta:

“-¡Hola vecino!, vengo a ver si tiene un martillo que me pueda prestar".

" Si, tengo uno, lo acabo de comprar pero lo necesito para trabajar- "
Entiendo, pero yo se lo devolvería mañana temprano". "¡Esta bien! A la mañana siguiente, como había prometido, el vecino tocó la puerta.

“-Mire amigo, yo todavía necesito el martillo. ¿Por qué no me lo vende-?”

“-¡No puedo!, lo necesito para trabajar y además la ferretería está a dos días de camino-”

“-Hagamos un trato – dijo el vecino- Yo le pagaré los días de ida y vuelta mas el precio del martillo, total usted está sin trabajar. ¿Qué le parece-?"
Realmente, esto le daba trabajo por cuatro días y aceptó. Volvió a montar su mula y a su regreso, otro vecino lo esperaba en la puerta de su casa.

“-¡Hola, vecino! Usted le vendió un martillo a mi amigo, vengo a decirle que yo necesito unas herramientas y estoy dispuesto a pagarle sus cuatro días de viaje, mas una pequeña ganancia… mire, no dispongo de tiempo para el viaje.-”

El ex-portero abrió su caja de herramientas y su vecino eligió una pinza, un destornillador, un martillo y un cincel. Le pagó y se fue.

Mientras iba por el camino recordaba las palabras de su vecino:

“-No dispongo de cuatro días para ir a comprar las herramientas.-”

Si esto era cierto, mucha gente podría necesitar que él viajara para traer herramientas.
En el viaje siguiente, arriesgó un poco mas de dinero trayendo más herramientas de las que había vendido. De paso, podría ahorrar algún tiempo en viajes. La voz empezó a divulgarse por el pueblo y muchos quisieron evitarse el viaje.

Una vez por semana, el ahora corredor de herramientas viajaba y compraba lo que necesitaban sus clientes.

Con el tiempo alquiló un galpón para almacenar las herramientas y algunas semanas después, adaptó una vidriera y el galpón se transformó en la primera ferretería del pueblo.

Todos estaban contentos y compraban en su negocio.

Ya no viajaba, los fabricantes le enviaban sus pedidos, el era un buen cliente. Con el tiempo, las comunidades cercanas preferían comprar en su ferretería y ganarse los días de camino.

Un día, se le ocurrió que su amigo el tornero, podría fabricarle las cabezas de los martillos.

Y luego, ¿por qué no?, las tenazas… las pinzas… los cinceles… y luego fueron los clavos y los tornillos…

En diez años, aquel hombre se transformó en millonario con su trabajo como fabricante de herramientas.

Un día decidió donar una escuela a su pueblo. En ella, además de leer y escribir, se enseñarían las artes y oficios mas prácticos del momento.

En el acto de inauguración de la escuela, el alcalde le entregó las llaves de la ciudad, hizo que cortara la cinta, lo abrazó y le dijo:

“-Es un gran orgullo para nosotros agradecerle por este gesto tan meritorio para nuestra comunidad el que usted nos haya donado esta escuela; le pedimos nos conceda el honor de poner su firma en la primera hoja del libro de actas.-”

“-El honor sería para mi.-” dijo el hombre.

“-Nada me gustaría más que firmar allí, pero no se leer ni escribir; soy totalmente analfabeto.-”

“-¿Usted iletrado?…-” dijo el Alcalde que no alcanzaba a creerlo.

“-¿Usted construyó un imperio industrial sin saber leer ni escribir? ¡Estoy realmente asombrado!" “Me pregunto, ¿qué hubiera sido de usted si hubiera sabido leer y escribir?-”

“-Yo se lo puedo contestar-” respondió el hombre con calma.

“-Si yo hubiera sabido leer y escribir… ¡sería el portero del bar!-”

Siempre es un buen negocio a partir de necesidades no cubiertas. ¿Cual era la necesidad de las personas del pueblo? ¿Porque cosa estarían dispuestos a pagar? En medio de la frustración, el ex-portero fue capaz de ver una oportunidad de negocios y aprovecharla.

Gapp

sábado, 11 de junio de 2011

FUNVIRISA...Más alla del JAJA..JEJE..JIJI..JOJO..JUJU

Estimados Lectores y Socios de Aprendizaje; un honor llegar a uds. por la web.

Deseaba compartir con todos uds; una muy grata experiencia que recientemente viví; en una experiencia de aprendizaje en la cual participamos; conocí esa tarde que llegamos a la población de Chichiriviche, en el Estado Falcon- Venezuela; a un equipo de personas Fantásticas; y digo Fantásticas por que su calidad y calidez humana me dejo sorprendido gratamente.

Conocimos a el Equipo de FUNVIRISAS; Liderizado por el Sr. Carlos Guia conjuntamente con su esposa Lic. Marlyn Bautista y en la compañía del profesor Santacana; Fundación conformada por un  equipo de educadores conocedores de los avances científicos en materia de estimulación neuronal, mediante métodos, técnicas, estrategias y actividades, tales como: Gimnasia Cerebral. Programación Neurolingüística, Juegos Cooperativos, Dinámica Grupal, Inteligencia Emocional, Cerebro Triuno, Terapia de Risa y Gimnasia Divertida.

La Fundación Vida, Risa y Salud (FUNVIRISA); Difunde sus conocimientos en: Fundaciones, Escuelas, Liceos, Universidades, Casas Hogares, Geriátricos, Centros Deportivos, Parques, Penales, Retenes, Centros Especiales, Colegios Universitarios, Ancianatos, Hospitales, Clínicas, Instituciones y Empresas, entre otros.

Aplicando técnicas, dinámicas, estrategias y actividades relacionadas con la risa y la actitud positiva y sus efectos sobre el ser humano; como herramienta para paliar los males que aquejan nuestra sociedad, como el estrés y otras afecciones, de manera holista e integral.

 FUNVIRISA trabaja junto a otras instituciones como la Fundación Instituto Carabobeño para la Salud (INSALUD), Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas (IVIC), Universidad Nacional experimental Simón Rodríguez Núcleo Los Teques (Prácticas Profesionales Fases I, II, III y IV, de la carrera Educación Integral y Preescolar), Servicio Autónomo de Elaboraciones Farmacéuticas (SEFAR), Universidad Santa María (Servicio Comunitario), Universidad de Carabobo (Pre-grado y post-grado), Instituto Venezolano de PNL.
 La misión de la fundación y de su líder Carlos Guía es la de esparcir los avances en materia de Neurociencia, Psiconeuroinmunología y otras ramas del saber ligadas al conocimiento de sí mismo. Despertando sonrisas, risas y carcajadas, que incidirán de manera positiva en la calidad de vida de las personas y de toda la sociedad, mejorando la comunicación, convivencia, creatividad, autoestima, vida y ambiente en general.

Debo tambien agradecer a Carlos Guia por el obsequio de su libro ( DETRÁS DE LA RISA); el cual lo he disfrutado profundamente, y compartido familiar y profesionalmente.

Los invitamos a visitar su web en www.funvirisa.org y disfruten tanto como nosotros el poder de la RISA.

Que sigan los Éxitos Amigo!

Soy Franquicia.

martes, 5 de octubre de 2010

Como profesionalizar tu empresa familiar...

Un año fue tiempo suficiente para que las familias Arizpe de Coahuila, Barragán de Nuevo León y Fernández de Chihuahua –dueñas de Arma, Grupo Procor y Embotelladoras Argos, respectivamente– dejaran de ser competidores para unirse y formar una sola empresa. Suena sencillo, pero de esta decisión surgió, a finales del 2001, el segundo embotellador de productos Coca-Cola en Latinoamérica: Embotelladoras Arca.
El primer paso estaba dado. Los propietarios de las tres compañías –cada una con casi 90 años en promedio en el mercado– comprendieron que de la fusión dependía mantener el liderazgo, y que para alcanzar este objetivo debían ceder parte de su autonomía. Desde el principio se trabajó en la combinación de las operaciones de las embotelladoras y en la definición de la estrategia corporativa. Además, de común acuerdo, se determinó que Arca sería encabezada por una persona ajena a los grupos antecesores y a las familias.

Construye la base
La pregunta es: ¿Cómo elegir correctamente a la persona que dirigirá el rumbo de una empresa? Enrique Taracena Figueroa, catedrático del área de Política de Empresa del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), es contundente: “Un director ‘profesional’ conoce a fondo su negocio y el sector donde éste se desenvuelve. Y también tiene la capacidad para identificar talento humano, desarrollarlo y, de esta manera, formar equipos de trabajo potentes y eficaces”.

Uno de los grandes retos que enfrentan las empresas en México es el hecho de no contar con equipos “profesionales” de trabajo a cargo de la operación del negocio. ¿Qué significa esto? “La profesionalización, pensada como un proceso, tiene que ver con lograr que los equipos directivos realicen un trabajo eficaz, es decir, hacer que la empresa que dirigen sea competitiva y rentable”, afirma el experto.
El director general es quien, precisamente, debe encabezar la meta de conseguir que la compañía sea profesional. “Pero si este puesto es ocupado por el dueño, entonces tiene una doble responsabilidad porque si él no asume el reto, nadie más lo hará”, apunta Enrique Taracena, quien agrega: “La profesionalización también se refiere a la capacidad real de llevar a cabo el trabajo asignado a determinada persona y a la disposición de ésta por cumplir el compromiso asumido”.

Toda compañía que se dirige hacia la profesionalización debe trabajar en dos aspectos básicos:
1. La elección y formación de quienes serán los miembros del equipo directivo. Antes de elegir, atraer e incorporar a una persona en algún puesto clave, primero hay que identificarla. Puede ser que se encuentre dentro de la empresa o bien, salir a buscar talento.
2. La construcción de un adecuado ambiente de acción. Una vez detectado el candidato ideal, el siguiente paso consiste en diseñar un plan de desarrollo personal. El objetivo es formar a cada individuo no sólo para desempeñar el trabajo que le fue asignado, sino para adquirir responsabilidades de nivel directivo.

Forma directivos ganadores
En noviembre del 2002 se nombró director general de Embotelladoras Arca a Francisco Garza Egloff, procedente de Sigma Alimentos y con una carrera de más de 25 años en Grupo Alfa. “No confundir la profesionalización con la adquisición de títulos académicos o con la contratación de personas que los tengan”, precisa Taracena Figueroa. En este caso, se buscó a un director con habilidades para solucionar los retos derivados de la fusión de las tres firmas y capaz de enfrentar un ambiente externo difícil donde, entre otros factores negativos, existía la amenaza de la entrada de nuevos competidores.

Al asumir el cargo en enero del siguiente año, Francisco volcó toda su atención en conocer perfectamente la empresa y todo lo relacionado con la industria refresquera. De inmediato, junto con su equipo de colaboradores, puso en marcha un plan de trabajo que llevará a cabo en los próximos años, el cual se divide en tres ejes:
1) Un programa de ejecución de sinergias,
2) Acciones para fortalecer la posición de la compañía en el mercado,
y 3) La exploración de nuevas oportunidades de crecimiento.

“Si hay que destacar un rasgo esencial de la profesionalización de equipos directivos –en el caso de las empresas familiares–, éste sería un criterio muy simple: que cada puesto lo ocupe el más apto y que a cada persona se le pague por lo que aporta y no por quién es”, asegura el catedrático del IPADE. El problema es que no siempre los propietarios asumen el costo que implica asignar determinado puesto a una persona que, aunque cumpla con el perfil, no forma parte de su familia.

La profesionalización debe ser constante y permanente. Por ello, el director general es quien, en todo momento, debe acompañar a los candidatos que ocuparán los puestos clave dentro de la compañía. “No es necesario que los directivos desarrollen su carácter profesional dentro de la empresa”, aclara Enrique Taracena. “La mejor forma para evaluar el desempeño de cada persona y verificar que sí cumplirá con las expectativas que exige el cargo se logra a través de la observación de la gente en acción”, sentencia.

Beneficios de contar con equipos directivos profesionales
1. Permanecer en el mercado. Un equipo de profesionales al mando de una empresa eleva la posibilidad de que el negocio sea competitivo y rentable. Por tanto, estos dos factores garantizan una operación exitosa.
2. Atraer nuevos talentos. Contar con un grupo de gente valiosa generará, a mediano y largo plazo, un semillero de profesionales. De este modo, los prospectos convivirán sólo con personas calificadas.
3. Crear bases sólidas para una sucesión. Si el fundador deja la compañía, pero formó un equipo con gran capacidad para dirigirla, entonces los sucesores –si es que no con profesionales– estarán apoyados por un grupo que sabe cómo manejar de manera correcta la empresa.

miércoles, 29 de septiembre de 2010

Los 10 errores màs comunes en empresas familiares.

1. Tratar de cambiarlo todo de golpe, pasando por encima de las resistencias de miembros de la familia con más antigüedad en la empresa.

SOLUCIÓN: "El cambio se debe hacer con firmeza. La clave es hacerlo de tal forma que las estructuras no se resientan".

2. Retrasar la implantación de innovaciones críticas por causa de la diferencia de opiniones entre miembros de la familia.

SOLUCIÓN: El mercado no espera a nadie. Debes negociar y liderar el cambio hasta lograr la implementación de innovaciones. Hay que "vender" los beneficios que los cambios supondrán para la empresa, y hacerlo de una forma profesional, con datos en la mano.

3. Ausencia de liderazgo.

SOLUCIÓN: Aunque tengas que escuchar 20 veces "lo bien" que lo hacían tu padre o tu abuelo, nada justifica el hecho de que no tomes las riendas.

4. Conformarse con lo que hay. Tratar de conservar a los clientes que se heredan, ofreciéndoles los mismos productos o servicios "de toda la vida".

SOLUCIÓN: Debes planear estratégicamente el crecimiento de la empresa y, para hacerlo bien, necesitas estudios de mercado que te permitan tomar decisiones sobre qué productos mantener en tu oferta, cuáles hay que modificar y qué nuevos conviene incorporar.

5. Perpetuar la política de "reparto de beneficios" y tener una política de inversión conservadora.

SOLUCIÓN: Muchas empresas familiares quedan ahogadas en el viejo sistema de recoger los beneficios y repartirlos entre la familia. El problema es que la implementación de innovaciones exige inversiones. El acceso a un socio de capital de riesgo puede resultar una solución para empresas que no dispongan de recursos para innovar.

6. Tratar a toda costa de conservar la "propia idiosincrasia" y defender a capa y espada la total independencia de la empresa

SOLUCIÓN: Si la empresa no dispone de herramientas suficientes para competir en el mercado en una situación ventajosa -por ejemplo, por escasez de recursos financieros, de tecnología, know-how, etc.-, no hay que desdeñar la posibilidad de establecer vínculos con otras empresas. Las fórmulas van desde la fusión hasta joint-ventures o alianzas.

7. Dar prioridad a los vínculos familiares en el organigrama.

SOLUCIÓN: El primer paso hacia la profesionalización y la innovación está en la modificación de la cultura de la empresa. Es necesario instaurar cambios que permitan designar puestos y roles en forma racional.

8. Confundir propiedad con gestión del negocio.

SOLUCIÓN: Si te has convertido en propietario de la empresa debes evaluar tus habilidades para dirigirla e implantar todos los cambios que precisa. Si tienes que abandonar la dirección y poner al frente a una persona más capaz, no dudes en hacerlo.

9. Perpetuar una política de comunicación basada en la informalidad y el secretismo.

SOLUCIÓN: Debes implantar un plan de comunicación interna que sistematice los flujos de información en todas direcciones (ascendente, descendente y horizontal). El hecho de que determinados puestos estén ocupados por familiares no debe impedir que se sigan las reglas establecidas en el plan.

10. Elegir mal a los competidores y mantener una visión estrecha del mercado.

SOLUCIÓN: Debes abandonar la creencia de que nuestro competidor es "la empresa -o la familia- de enfrente", puesto que es una forma más de estancamiento. Sea cual fuere la dimensión de la empresa, ésta debe concebir el mercado como un espacio más amplio, donde los competidores se extienden fuera de la localidad, la provincia e incluso el país. Necesitas ampliar tu visión.

martes, 28 de septiembre de 2010

Los 10 mandamientos para las empresas familiares.

 La receta es poderosamente simple: sin planeación no hay negocio. Sobre todo, si de lo que se trata es lograr que una empresa crezca, se consolide y permanezca en el mercado de generación en generación.

Pero, ¿cuándo comenzar a planear? "Desde el momento que nace el primer miembro de la siguiente camada",  "Para trascender en el tiempo, el dueño de una organización debe tener la inquietud de mirar muchos años hacia adelante".

Recuerda que una buena estrategia de sucesión lleva, como mínimo, 10 años. ¿La razón? Debes preparar con tiempo a los posibles candidatos y estudiar a fondo quién es el que más le conviene a la empresa, no a la familia. "Todavía existe la creencia de que el sucesor debe ser el hijo varón y el mayor, independientemente de su capacidad e interés. Este error, sin embargo, puede solucionarse si se toman decisiones de acuerdo a un plan predeterminado.

El riesgo, sencillamente, es desaparecer. "Nada es tan malo como para que no pueda empeorar". Por eso, la recomendación es que entiendas y apliques en tu organización estos "10 mandamientos de una empresa familiar".

1. La sucesión es un hecho natural. Lo primero es reconocer que no hay nada que puedas hacer para evitar este proceso. Para enfrentarlo, lo mejor es tomarse el tiempo necesario y comenzar oportunamente. "Es en la sucesión donde se cristaliza y trasciende el iniciador de un negocio o se hunde en la memoria". Por ello, es imprescindible que la primera generación haga lo posible por instaurar un Consejo de Administración profesional. "El gran secreto es no invitar al amigo contador o al abogado de la empresa, sino a gente completamente externa y que tenga amplia experiencia".

2. La sucesión es un proceso largo y flexible. No le busques atajos: es un proyecto ambicioso, pero complejo.  No olvides cuatro aspectos fundamentales:
1) Contar con dos o tres posibles sucesores,
2) No se puede ni se debe improvisar,
3) La anticipación del empresario ayuda a garantizar el éxito del proceso, y
4) La sucesión debe ajustarse a la realidad de la empresa. El objetivo es que todos los involucrados, con tiempo y planeación, exploten sus fortalezas y trabajen sus debilidades.

3. No olvides analizar los tres círculos y los tres enfoques
Los tres círculos son:
* Propiedad
* Dirección
* Familia
Los tres enfoques son:
* El legal: tener las cosas en orden, tanto en el protocolo como en los estatutos. Considera temas de divorcios, matrimonios y separaciones.
* El código familiar: las reglas de funcionamiento de la organización.
* El humano: analizar y entender a las personas como sujetos, con necesidades, intereses, sentimientos, complejidades y envidias.

 George S. Patton: "Un buen plan hoy es mejor que un plan perfecto mañana". 

4. El plan debe estar por escrito. No basta con tener la idea; hay que dejar todo por escrito, como si fuera un plan de negocios. El objetivo es resguardar el verdadero sentido de la sucesión y que pueda seguirse al pie de la letra. En este punto es clave responder una serie de preguntas: ¿por qué se hace?, ¿cuándo se hará?, ¿quién lo hará?, ¿quién será el próximo director?, ¿qué requisitos debe cumplir?, ¿quién puede llenar el perfil, sea o no de la familia o de la empresa? y ¿qué papel tendrá del padre o fundador en el futuro de la empresa?

5. Pensar en los otros... pero también en uno mismo. Este punto es uno de los más importantes y es clave para el fundador: el plan de sucesión debe considerar cuál será el futuro de quien deja el cargo. "A veces sólo se piensa desde el punto de vista de la empresa y de quién será el sucesor". "Pero es vital que el fundador o el padre piensen qué va a pasar con ellos cuando salgan del negocio, tanto en lo económico como en lo personal".

6. La sucesión se decide con la cabeza, no sólo con el corazón. En este proceso se involucran tanto los sentimientos (como padre) como la razón (como empresario), pero debe predominar la razón. Acude con consultores externos que logren que tu decisión sea objetiva. Elige al más capaz y, sobre todo, salvaguarda los intereses de la empresa y la unidad familiar. ¿Cómo? Dale prioridad al negocio y no la familia. "Lo ideal es armonizar los dos intereses, pero, cuando no se puede, debe prevalecer el negocio". Esto augura la permanencia de la empresa y de la misma familia. Recuerda que si la empresa va bien, la familia va bien; si la empresa va mal, la familia va mal.

7. Hay que preparar y ayudar al sucesor a convertirse en el nuevo líder. Antes de dirigir, un sucesor debe conocer con profundidad el negocio. De esto surge la idea de prepararlos desde pequeños. Llévalos a trabajar en las vacaciones, pero hazlo ayudado de un plan específico y definido, sin preferencias ni hacer excepciones. Así lograrás que se ganen el respeto de los trabajadores. Después de esta etapa, es recomendable que trabaje fuera del negocio y, si es capaz, que regrese a la empresa. "De esta forma se le da seguridad personal al sucesor, además de que aprenderá otros métodos de trabajo y otras culturas de organización".

8. Asegura la participación de los directivos de la empresa. Esta es un arma indispensable para planear y ejecutar con éxito un plan de sucesión: involucra a todo el cuerpo directivo. Siempre es bueno conocer sus puntos de vista y escuchar sus consejos.

9. La sucesión debe ilusionar a la familia y cuidar su cordialidad. Es ideal que tanto en la familia como en la empresa prevalezcan los sueños del fundador. Comunica la razón por la que surgió el proyecto y transmite siempre los valores de la compañía. Así, además, lograrás que todos estén comprometidos con el proceso. Se recomienda realizar lo que se conoce como "concilio familiar", que es una reunión -fuera del ámbito de la oficina o la industria- a la que acude todo el núcleo familiar. Aquí se generará una interacción entre todos los miembros que facilitará dos procesos:
* Uno informativo, para comunicar y transmitir los valores de la empresa de generación en generación.
* Y otro formativo, para afinar planes específicos y discutir temas de actualidad (política, tecnología, crecimiento...) o de importancia para la compañía.
La cordialidad familiar es fundamental para que se dé el proceso de sucesión y también debe plantearse desde el inicio. "No se trata decir que no existen problemas, sino que existen y que se resuelven". 

10. Si no está claro, piensa en otras alternativas. ¿Qué pasaría si ninguno de tus hijos quiere dirigir tu empresa o si no consigues una persona externa que quiera tu puesto? Sencillo: tu compañía cerraría. Por ello, cuando planifiques, considera una estrategia alternativa. Incluso una fusión o la venta del negocio o de tus acciones

sábado, 25 de septiembre de 2010

Que hacer cuando tú hijo no quiere continuar con el negocio.

Fue en el mundo ferretero donde el padre encontró su modo de vida. Su sueño era que el negocio creciera, incluso después de su retiro, pues estaba convencido de que su hijo tomaría el timón del barco. Pero jamás imaginó que al proponérselo recibiría un rotundo “no” como respuesta. “Mi camino es otro”, dijo su hijo. “Quiero estudiar veterinaria fuera de la ciudad”.

Con el tiempo, la ferretería bajó sus cortinas y su hijo se convirtió en consultor. Tal como le ha pasado a muchísimos negocios familiares, la falta de un sucesor terminó por acabar con el sueño de un emprendedor. Y las cifras lo comprueban. Una encuesta de la Universidad de Monterrey (UDEM) señala que un 72% de los jóvenes regiomontanos, cuyos padres dirigen empresas familiares, no están interesados en continuar al frente del negocio cuando llegue el momento de la sucesión.

¿La razón? Intereses distintos y ganas de iniciar un proyecto propio y diferente. ¿La solución? Encontrar un nuevo sucesor y preparar a los hijos para ser dueños de la empresa, aunque no trabajen directamente en ella. Si quieres pasar la estafeta a tu hijo, escucha, planea y decide con la mayor antelación posible. ¡Evita poner en riesgo la vida de tu empresa familiar!

Planifica
El peor error que puedes cometer es no planificar. Considera que esta acción no es sólo crear un manual sobre cada acción que se lleve a cabo en el negocio, sino sobre cada decisión que se tome en familia. Incluida la selección de candidatos que participarán en la firma.
Cuando se habla de sucesión hay que distinguir entre el traspaso de la propiedad, de la dirección y de la operación. Toma en cuenta que no es un proceso que se dé de un día para otro; debe ser planificado y puede llevar muchos años.
Es importante hacer un plan y saber cuándo entregar la estafeta y en qué momento comunicar los planes a los involucrados, accionistas y colaboradores.
Un proceso de sucesión exitoso se logra sólo si el fundador analiza sus opciones desde el día uno. El consejo es que desde que los hijos nacen se analicen sus capacidades y gustos, además de involucrarlo con el quehacer de la compañía. Pero ojo: esto no es garantía de que al final se queden al frente.

 En las empresas familiares la sucesión comienza al desarrollar en los hijos cierta cercanía con la actividad de la empresa.
“Se trata de un proceso que se da de forma natural cuando los padres inculcan el amor por la compañía a sus hijos”, “Si los hijos se involucran desde que son pequeños, los padres podrán identificar las áreas donde podrían desempeñarse y orientarlos hacia ese camino”.

Considera que debes ser suficientemente hábil para mostrar la naturaleza de la empresa e invitarlos ocasionalmente. Si los jóvenes descubren que el negocio es interesante será más sencillo que se enganchen y “es así como hay negocios hasta con cuartas generaciones”. Lo más importante en este plan es dialogar para evitar sorpresas, ya que generalmente los padres deciden sin preguntar y el resultado es que los jóvenes tienen otros planes.

Mi respuesta es “no”
Lo primero que debes hacer al planificar el futuro de tu empresa es proponerle a tu hijo que se quede en el negocio, pero sin forzar su respuesta. Sólo plantear, para que él evalúe. Si su respuesta es negativa, lo más importante será que respetes la decisión que tome.

 Ante estas situaciones hay que dar completa libertad de decisión a los posibles sucesores. “No hay nada más inconveniente que forzar a alguien a hacer un trabajo que no le interesa o para el que quizás no tiene la capacidad necesaria”.

Apóyalo en las decisiones que él considere convenientes, pero hazle saber que también existe la posibilidad de integrarse al negocio familiar. De esta forma comenzará a interesarse en la empresa. De lo contrario, puede suceder que él lo sienta como una carga y vea en éste una barrera hacia su triunfo personal y profesional.

“El proceso de sucesión es complicado y en ocasiones doloroso, por lo que se debe planificar desde temprana edad”, señala el consultor. “Esto te permitirá prever escenarios en caso de que tu elegido decida que su camino no va en la misma dirección de la empresa familiar”.

Abre el abanico
Si el sucesor que seleccionaste decide no estar al frente del negocio, ya sea porque no está capacitado o no tiene interés, piensa en otras posibilidades como buscar a alguien más de la familia. Puedes comenzar con el resto de tus hijos e hijas y sobrinos.
“Si tu hijo cree que su camino va en otra dirección, no ignores ese llamado. Habla con él, porque también puede ser que huya del negocio por rebeldía”.

Normalmente las mujeres “brillan por su ausencia” en los casos de sucesión. “Al considerarlas se aumentan al doble las posibilidades o el número de posibles sucesores”.

Otras opciones: contratar profesionales externos, seleccionar a alguno de tus empleados actuales para dirigir, buscar una sociedad con otro grupo, fusionar o simplemente vender.


Sobre todo, piensa en buscar alguien ajeno a la familia. Si no quieres vender, lo mejor es diseñar una estrategia de recursos humanos que te permita encontrar a un líder capacitado para continuar con la tarea.

Y para no perder el control de la empresa, crea un Consejo de Administración. En él podrás analizar con todos los socios o accionistas de la compañía los resultados del equipo directivo, además de tomar las decisiones estratégicas del negocio.

5 pasos para planificar la sucesión
 
Soy Franqicia sugiere un modelo formado por cinco pasos que ayudará en la planeación de la sucesión.

1. Diagnóstico. Se ven las potencialidades de los posibles sucesores y las condiciones de la empresa.
2. Planificación. En qué momento pasar la estafeta.
3. Entrenamiento. Preparación del sucesor.
4. Transferencia. Cambio de roles.
5. Culminación. Después del cambio, qué sigue