Recientemente recibí una carta de Emily Bosco, una emprendedora de Kenia, donde me comenta que a pesar de que le gustaría ver a sus trabajadores satisfechos, no tiene la capacidad para pagarles bien, ni tampoco para darles un buen ambiente de trabajo. Ella apenas inicia con su negocio y tiene como prioridad ganar más dinero y lograr que su proyecto se vuelva una realidad.
En resumen, el hecho de que sus colaboradores quieran buenos salarios y trabajar en un entorno atractivo se contrapone con sus metas primarias. Además, para obtener resultados se ve forzada a controlar cada detalle relacionado con su staff.
¿Puede uno permitirse ser generoso, promover una atmósfera agradable y comprensiva, y darles libertad a los miembros de su equipo de trabajo? Este dilema ocurre frecuentemente con los emprendedores durante la etapa de lanzamiento de un proyecto. Y se trata de una situación realista y vital para la continuidad del mismo.
A mí me sucedió. En nuestros primeros días en la revista Student, no tenía mucho dinero para pagarle a mis colaboradores o hacer mejoras a nuestra oficina. Trabajábamos en un sótano, con unos cuantos puffs como asientos, algunos escritorios y teléfonos. Pero la emoción y la promesa del posible éxito nos unió y todos trabajamos prolongadas jornadas en esas condiciones. Nadie se quejó: todos estábamos concentrados en lograr que el proyecto funcionara.
Lo mismo ocurrió con la primera de nuestras compañías Virgin –empresa de compras por correo– y, más tarde, unas cuantas tiendas de discos. Nuevamente tratamos de mantener una “vibra” relajada, con oficinas pequeñas y amigables. Esta decisión tuvo éxito y atrajo excelentes miembros al equipo, cautivados por las condiciones de trabajo flexibles y una animada tenacidad.
Siempre nos esforzamos por crear una atmósfera que estimulara el espíritu de grupo y el reconocimiento mutuo. En Student hacíamos una fiesta o por lo menos un brindis cuando un compañero conseguía una cuenta de publicidad importante. También celebrábamos la publicación de cada edición. Procuramos asegurarnos de que todo el mundo la pasara excelente en el trabajo, lo que generó gran lealtad.
Mi filosofía no ha cambiado. Por eso, mi recomendación es hacer algo que disfrutes y así tu entusiasmo se contagiará a los demás, con lo cual tendrás un equipo animado y entregado a su labor profesional. Por más de 40 años he sentido que una de mis principales tareas es atraer y motivar a gente genial que de verdad sienta que su trabajo es más importante que el dinero.
La responsabilidad
Emily menciona en su carta que prácticamente está supervisando todo el tiempo las tareas de su equipo. Me parece que esto es contraproducente: los subalternos no se harán responsables de sus acciones si el jefe siempre está mirando por encima de su hombro. De esta manera, no tomarán la iniciativa de pensar en un nuevo proyecto, trabajar una hora extra, hacer una llamada más o tratar de sacarle todavía un poquito más de jugo a una negociación.
El mérito de la solidez de Virgin y sus diversos éxitos con frecuencia me lo atribuyen a mí, pero de hecho se debe a la gente que puso los cimientos de esos negocios. Mi decisión de darles autonomía e impulsarlos a arriesgarse nos permitió crecer y, al mismo tiempo, mantener bajos nuestros costos.
Dar a mi staff espacio para trabajar a menudo significó que me saliera de las oficinas centrales del negocio. En los primeros días, usaba una casa en una barca como mi oficina, y más tarde mi casa en Holland Park, en Londres, Inglaterra. Esto para dar a mis gerentes el espacio y la autoridad para tomar sus propias decisiones.
Cuando las cosas van mal, debes aprender a escuchar a tus trabajadores e impulsarlos a hallar soluciones. Si estás preocupado por las finanzas de la empresa, compártelo con tu equipo y escucha sus sugerencias. Tus subalternos nunca deben sentirse como mano de obra contratada, sino como tus compañeros emprendedores.
Por último, parece como si algunos asalariados no estuvieran trabajando en el negocio de Emily. Si estás en esa situación, medítalo profundamente y analiza la forma en que tratas a tus colaboradores. Luego, observa a tu equipo de directivos (la descomposición siempre empieza por arriba) y cerciórate de si la conducción se está llevando a cabo de manera efectiva. Despedir gente tiene que ser tu último recurso.
Los directivos nunca deben mandar apoyándose en el temor. Me parece que el entusiasmo, la auténtica apertura y la camaradería con tu personal son mucho mejor opción.
Los emprendedores exitosos con frecuencia tienen un excelente don de gente que incrementa de manera exponencial su habilidad para conseguir que las cosas sucedan. Así que recuerda: impulsa, entusiasma y trata de lograr que trabajar resulte grato.
* Richard Branson es el fundador de Virgin Group, un corporativo de más de 360 empresas vinculadas al sector de bienes de consumo y telecomunicaciones a nivel internacional.
fuente: soy entrepeneur.
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