Sin experiencia ni estudios de mercado, los hermanos
Eustaquio y Gerardo de Nicolás Gutiérrez decidieron entrar al negocio
inmobiliario. Hoy, 18 años después de emprender la aventura llamada
Homex (con el único antecedente de haber fundado una empresa de prendas
de vestir), están, apenas, atrás del líder inmobiliario de México, Casas
Geo, "y no falta mucho para que los alcancemos".
Homex, una desarrolladora de viviendas que ya cotiza en bolsa, se
convirtió en la empresa del sector de más rápido crecimiento en México,
con una facturación anual de 12,537 millones de pesos en 2006 y más de
43 mil casas vendidas ese año. Ya tiene presencia en 29 ciudades y 18
estados del país y se alista para salir al extranjero.
¿Cómo lo hicieron? Fundaron una compañía basada en una cultura de
ventas y servicio al cliente. "La vocación de vender y de crecer está en
el ADN de la compañía", asegura Daniel Leal Díaz Conti, director
general adjunto de Ventas y Mercadotecnia de la empresa.
Y no sólo eso: migraron el negocio -de la construcción de locales
comerciales a la comercialización de casas-, se atrevieron a buscar
socios capitalistas que inyectaran energía para hacer crecer el negocio
-a través de un fondo privado en México y una compañía especializada en
inversiones en bienes raíces- y compraron a otras empresas, como Casas
Beta, en 2005.
"Actualmente, más de 140 mil familias viven en un hogar construido por
Homex", sostiene orgulloso Eustaquio de Nicolás, presidente del Consejo
de Administración de la empresa. "Más que vender casas, vendemos
comunidades [con tiendas, iglesia, parques, escuelas, y clínicas]".
Yo amo vender
Pasar de vender locales comerciales en su natal Culiacán a
diseñar y construir complejos residenciales a lo largo de todo el país
requirió el desarrollo de una estrategia de comercialización estricta y
100% orientada al cliente.
Para Homex, el gran reto fue formar un ejército de vendedores que
supieran ofrecer no sólo una buena vivienda, sino que fueran capaces de
asesorar a las personas en, probablemente, la compra más importante de
sus vidas. Además, debían tener un perfil particular y combinar
conocimientos financieros y constructivos.
¿El secreto de su éxito? La experiencia les enseñó a seleccionar a sus
colaboradores con precisión, a fijar las metas y fórmulas de pago
correctas, y a establecer mecanismos de control eficientes. Hoy, la
fuerza de ventas está conformada por mil 200 agentes que conocen
perfectamente las opciones de financiamiento que opera la empresa y que
dominan las características técnicas de una vivienda.
"Nuestros vendedores están formados para escuchar al cliente y entender
sus necesidades y preocupaciones", dice Daniel Leal. "Es gente bien
entrenada y que siente pasión por su trabajo".
Un ejército disciplinado
No es un secreto: la búsqueda y contratación de los miembros
de este ejército es un tema clave. En Homex, desde ahí comienzan a
"construir" un supervendedor capaz de generar superventas para una
compañía de rápida expansión y metas ambiciosas.
"Durante la etapa de reclutamiento se acercan dos tipos de personas:
con experiencia en vender y sin ella", comenta Leal. Todos, sin
excepción, realizan un examen y pasan por distintos filtros: son
entrevistados por los directivos del área de ventas de cada desarrollo
y, si son admitidos, entonces saltan a la fase de capacitación que les
ocupa dos días. Sólo entonces se unen al equipo, sea en el área de
recolección de documentos de clientes o como cerradores, "porque para
cada trabajo se requiere un tipo distinto de persona". La rotación, por
lo demás, es baja.
Para la empresa, el objetivo es contratar gente con vocación de
servicio y que aspire a crecer económica y profesionalmente. Las metas
de venta se establecen considerando el tamaño del mercado en cada plaza y
también de acuerdo al tipo de desarrollo: no es lo mismo colocar
viviendas de interés social que vender una torre de departamentos. "Así
es como determinamos el número de vendedores que se van a destinar a
cada desarrollo y se les fijan metas semanales, mensuales, trimestrales y
anuales".
El desafío siguiente es establecer los mecanismos que permitan saber si
los vendedores están realizando su trabajo de manera adecuada. En
Homex, la estrategia es realizar juntas diarias, en las que los
vendedores reportan el avance de su actividad. De esta forma es posible
detectar los problemas antes de que se presenten.
Sin embargo, para tener un mayor control, los clientes reciben una o
varias llamadas directas del call center de la empresa. El objetivo es
tener la certeza de que el servicio y proceso de atención funciona
correctamente. Las preguntas buscan identificar desde si están bien
atendidos y tienen toda la información necesaria hasta la resolución de
cualquier tipo de dudas.
"De lo que se trata es de eliminar las cancelaciones, y eso se logra si
nuestros vendedores ofrecen la vivienda adecuada para cada tipo de
cliente y lo ayudan en todo el proceso de venta", recalca Daniel Leal.
En cuanto al salario, Homex ha optado por la remuneración a través de
comisiones variables, aunque los jefes de cada proyecto ganan un
porcentaje fijo y otro variable, así como bonos de desempeño. Los
vendedores, por su parte, deben cumplir cuotas mínimas de ventas. Si no
lo hacen, se van. Para Leal, estos incentivos hacen que la empresa tenga
hoy una fuerza de ventas de primer nivel: "Sólo se quedan con nosotros
los mejores. Aquí la premisa básica es que ser vendedor es una actividad
profesional".
El arte de fijar reglas y objetivos
¿Es posible para una empresa emergente y con menos estructura
lograr una expansión como la de Homex? Sí, es absolutamente posible. El
desafío, según los expertos, es buscar la gente correcta, potenciarlos
personal y profesionalmente, y, sobre todo, alinear los objetivos y las
metas del equipo de ventas con el plan de desarrollo de la compañía.
Para Jesús de Juan, analista de The Boston Consulting Group, unas pocas
empresas tienen esquemas de recompensa alineados con su crecimiento y
rentabilidad, al mismo tiempo que establecen incentivos que no motivan y
generan comportamientos indeseables.
En su opinión, es vital seguir estos cuatro pasos:
* Alinear la compensación con los objetivos de ventas y márgenes.
* Establecer mediciones de objetivos concretos.
* Diseñar incentivos claramente enlazados a la estrategia.
* Tomar medidas correctivas cuando sea necesario.
Para muestra un botón: en la industria de seguros de vida, donde los
planes de incentivo a los vendedores van acompañados de una evaluación
permanente de su desempeño, se ofrecen diferentes comisiones
considerando el tipo de producto vendido. Ciertamente, los incentivos
son más altos para productos más rentables.
Las aseguradoras, de hecho, procuran que el salario de los agentes
aumente progresivamente y los motivan con fuerza aun en épocas de alto
crecimiento. Como en muchas industrias, también recompensan con
incentivos adicionales a los mejores vendedores.
"Una proporción importante del salario de los vendedores tiene que ser
variable para motivar la búsqueda de nuevos clientes y cerrar cada vez
más ventas. Es un incentivo a ganar más, no menos", sostiene Marcos
Novoa y Novoa, gerente responsable de Marketing & Ventas de
Integration Consultoría, una firma especializada en soluciones de
estrategia y comercialización. "Lo importante es tener claro si la
remuneración es atractiva en comparación con la que ofrecen otras
empresas del ramo y así contar con los mejores vendedores". Hay casos,
agrega, en que el dueño de una empresa, con tal de retener a un gran
vendedor, decide incorporarlo como socio.
Cuando un negocio recién comienza y difícilmente logra cerrar ventas,
Novoa y Novoa recomienda establecer un sistema de pago por prospecto o
por cada nueva cita. Este plan de remuneración debe variar de acuerdo al
desarrollo de la empresa y la respuesta del mercado.
Para crecer de la mano de un ejército de supervendedores es importante,
concuerdan los expertos, mantener siempre en mente dos elementos clave.
Entrenar, entrenar, entrenar
Quienes piensan que la inversión en capacitación es un gasto
porque los vendedores "siempre se van", tienen una visión estrecha. "Es
un hecho que las personas bien preparadas recibirán más ofertas, por lo
que también hay que trabajar en una política de retención de talentos
con más capacitación y una mayor remuneración e incentivos", dice Marcos
Novoa y Novoa.
El equipo justo
Para Jesús de Juan, de The Boston Consulting Group, existen
varias metodologías para determinar el tamaño óptimo de la fuerza de
ventas. Una consiste en calcular la contribución y el costo asociado con
cada representante, para luego añadir representantes hasta que su
contribución iguale al costo. Otra forma es determinar el tamaño de la
fuerza de ventas requerida con base en el número de clientes y el tiempo
que lleva atenderlos. "Personalmente, creo que el mejor resultado se
produce al combinar ambos métodos", dice.
Mejores Prácticas
LAS TÁCTICAS DE HP PARA DERROTAR A DELL
La noticia, definitivamente, ha sido una de las más comentadas y
analizadas en la prensa de negocios en los últimos meses. Dell, el mayor
fabricante de computadoras personales del mundo, perdió su liderazgo
frente a Hewlett Packard (HP).
Todd Bradley, quien lideró la victoria, llegó a HP en 2005 para hacerse
cargo de la división de laptops y, tras un exhaustivo análisis, se dio
cuenta de que la estrategia de la empresa era equivocada. ¿La razón? Se
enfrentaba a Dell en el terreno en que ésta era más fuerte: en las
ventas directas por internet y por teléfono.
Entonces, Bradley decidió concentrarse en las tiendas, donde Dell no
era conocida ni tenía experiencia. Trabajó duro para resolver problemas
logísticos, crear mejores relaciones con los comercios, diseñar
productos exclusivos para cada cadena y aumentar la promoción en puntos
de venta.
Toda esta labor dio resultado: en el primer trimestre de 2007, la
participación de HP en el mercado global de computadoras personales pasó
de 14.9% a 17.6%, en tanto que la de Dell disminuyó de 16.4% a 13.9%,
de acuerdo a las cifras de Gartner, una firma de investigación de
mercados especializada en tecnología.
Por supuesto, Dell no se quedó con los brazos cruzados y ahora también
está en las tiendas, lo que muestra la velocidad a la que hay que
moverse para no perder terreno. Entre la feroz competencia y los
constantes cambios en el gusto del consumidor, los empresarios han
tenido que aprender a modificar con rapidez sus estrategias para elevar
sus ventas y no descuidar ningún canal de venta. El que se duerme,
pierde.
Checklist
HAZTE LAS PREGUNTAS CORRECTAS
Jesús de Juan, analista de The Boston Consulting Group, describe una
lista de preguntas clave que todas las empresas deben responder si
quieren ganar terreno en la mente y el bolsillo de sus clientes:
* ¿Cuál es nuestra oferta de valor?
* ¿A qué segmentos de clientes llegamos?
* ¿Cuáles son los patrones (motivos y circunstancias) de compra de la clientela?
* ¿Cómo están posicionados los competidores?
LOS 4 PROBLEMAS BÁSICOS
Marcos Novoa y Novoa, gerente responsable de Marketing & Ventas de
Integration Consultoría, trabaja junto a Endeavor, la organización que
promueve emprendedores en mercados emergentes, en asesorías que buscan
potenciar la gestión de ventas de muchas empresas en crecimiento. En
esta labor, ha detectado cuatro problemas muy generalizados.
1. Desconocimiento sobre el valor de tu producto o servicio.
Son empresas que no saben con exactitud por qué las personas tienen que
comprar su producto o utilizar sus servicios. Algunos empresarios
argumentan "un precio más bajo" o productos "mejores que los de la
competencia".
El problema es que sólo es su opinión; no la de los
clientes, que es la que verdaderamente importa. Por tanto, es vital
implementar estrategias para saber lo que piensan las personas acerca de
ellos y sus productos, y entrar en un proceso constante de
retroalimentación. Además, esto suele derivar en otro gran problema:
dificultad para definir el precio apropiado para el producto o servicio,
para lo cual es fundamental conocer el valor de lo que se ofrece al
mercado y cómo andan los precios de la competencia.
2. Poca información sobre tu ciclo de ventas. Muchas
empresas tampoco tienen una comprensión real de su ciclo de ventas y
tratan de manera similar cada etapa del proceso. Grave error, pues cada
una de las fases requiere un tipo diferente de vendedor. Por ejemplo: el
vendedor "a" -una persona carismática, explícita y convincente- es
quien busca al cliente y le ofrece el producto o servicio; mientras el
vendedor "b" -alguien de mucha experiencia, seriedad y fijación por los
detalles- es quien cierra la venta. La clave es manejar cada etapa de la
gestión de venta, analizando cómo funciona y enfocándose a cada una con
las personas y herramientas adecuadas.
3. Sin planeación de ventas. Algunos empresarios creen
que es algo burocrático pensar en lo que van a vender en los próximos
meses o años. Pésima posición: si no saben cuánta mercancía van a
colocar, es difícil que sepan si tienen los costos adecuados o cuántas
personas deben destinar a esa venta. Cuando un negocio o proyecto de
ventas se planea, es más manejable y factible alcanzar las metas. Es
imprescindible medir el avance día con día y ejercer un control
sistemático del equipo de ventas, al fijarles metas claras por alcanzar
semanal o mensualmente.
4. ¿Quién es el cliente? Desafortunadamente, esto es
algo muy común, incluso en las empresas grandes: no tener idea de
quiénes son ni cómo piensan ni qué necesitan sus clientes. Cada persona
es un mundo que hay que conocer y atacar desde distintos ángulos y con
distintas soluciones, sólo así es posible, además, diseñar una oferta
más acorde con los requerimientos del mercado y crear apoyos y
promociones más efectivas.
fuente: soyentrepeneur.
